Erfolgreich mit agiler Softwareentwicklung? Was braucht's?

[Dieser Post erschien zuerst auf Englisch.]

sipgate hat bereits 2010 begonnen, nach Scrum zu arbeiten. Seitdem sind wir weit gekommen. Insgesamt betrachte ich unseren Weg zur Agilität als Erfolgsgeschichte. Wir shippen schneller, mit besserer Code-Qualität und fast alle Informationen sind für jeden Mitarbeiter zugänglich. Um nur ein paar Verbesserungen zu nennen.

Natürlich gibt es jede Menge Faktoren, die zu diesem Erfolg beigetragen haben, aber wenn ich mich auf eine einzige Sache beschränken und sie in einem Diagramm ausdrücken müsste, wäre das hier das Ergebnis:

Was denkst Du, stelle ich hier dar? Denk ein bisschen drüber nach, bevor Du runterscrollst.

Na, hast Du eine Vermutung?

Wirklich? Ganz sicher? Es ist noch nicht zu spät, noch etwas nachzudenken…

Okay, hier kommt des Rätsels Lösung:

Ich glaube, dass man den Erfolg einer agilen Transformation am besten vorhersagen kann, wenn man sich das Management anguckt. Steht die Geschäftsführung wirklich dahinter und glaubt daran? Sind sie bereit zu tun, was notwendig ist? Lippenbekenntnisse werden nämlich nicht reichen.

Das ist es, was das Diagramm zeigt: Die Bereitschaft unseres Chefs zu tun, was notwendig ist, damit Scrum bei sipgate funktionieren kann:

Ganz am Anfang haben sich Leute aus verschiedenen Gruppen (Web, Java, UX & Design, Telefonie, …) in 3 cross-funktionale Teams zusammengewürfelt. So weit, so gut. Wir hatten nur 1 Problem: Diese neuen Teams waren größer als die alten und während des anschließenden, großen Räumetauschens konnten nur 2 Teams in Räume ziehen, die groß genug waren. Es waren auch keine anderen großen Räume mehr frei. Ein Team war heimatlos.

„Wir werden einen größeren Raum brauchen“

Der einzige Raum der groß genug war, ohne von entsprechend vielen Leuten ausgelastet zu sein, war das Chef-Büro. Darin saßen nur unsere 2 CEOs/Gründer. Strenggenommen saß darin sogar nur einer, da der technischere CEO länger in Amiland weilte.

Uns dämmerte, dass der daheim gebliebene Chef in einen sehr viel kleineren Raum umziehen müsste, wenn wir das mit diesem ganzen cross-funktionalen, „alle Teammitglieder in einem Raum“ Gedöns ernst meinten. Und Tatsache, ohne Murren zog er um (Rechteck #2 im Diagramm), damit das 8-köpfige Team „Princess“ in sein schönes, großzügig geschnittenes Reich einziehen konnte (d.h. Rechteck #1).

Dann kehrte der technische CEO zurück und bekam Rechteck #2. Der andere Chef zog um in Rechteck #3 – wieder ohne mit der Wimper zu zucken.

Tim in seinem Büro von 2011

Nur um das mal ganz deutlich zu sagen: Das war ein Scheiß-Raum. Er hat nicht mal Fenster. Heute beherbergt er das Getränkelager…

Beweisfoto: Heute ist in dem Raum das Getränkelager

So, da haben wir’s. Als es ans Eingemachte ging, ließ unser Chef seinen Worten Taten folgen. Er war sich nicht zu schade, Status und Komfort seines großen Büros aufzugeben, um Scrum den bestmöglichen Start zu geben.

Würde Dein Chef das auch tun? Würdest Du?

PS: Mittlerweile (Stand September 2015) haben wir sehr viel aus- und angebaut und alle Chefs sind wieder in schicken, größeren Räumen untergekommen. Nicht allein, aber immerhin ;)